Качества идеального лидера в 21 веке: исследование
Кто такой «лидер 21 века» и чем отличается новая модель лидерства от старой? Рассказываем с опорой на исследование консалтинговой компании «Делойт» 2019 года.
Что изменилось?
Старые бизнес модели сменились революционными цифровыми моделями, штат сотрудников расширился, организации упростились, командная работа стала приоритетной. Теперь от лидеров требуют занимать позицию по социальным вопросам, а руководители высшего звена теперь обязаны делать упор на сотрудничество с другими членами команды.
При этом, исследование «Делойт» показывает, насколько это противоречиво. Хоть организации и ожидают от лидеров новых качеств, они продвигают традиционные модели и образ мышления. Вместо этого, им стоит оценивать работу руководителей с точки зрения того, помогают ли лидеры эффективно справляться с неопределенностью, брать на себя ответственность за быстрые изменения и справляться с ними и взаимодействовать с внутренними и внешними партнерами.
А что происходит сейчас?
Исследование Global Human Capital Trends 2019 года показало, что 80% респондентов ставят лидерство в высокий приоритет для своих организаций. Но только 41% организаций согласились, что лидерство в их компаниях удовлетворяет современные требования.
При подготовке лидеров стараются сочетать развитие традиционных и новых лидерских качеств и навыков.
- К традиционным относят: способность управлять действиями команды и контролировать их, принимать решения, определять приоритетные направления инвестиций и управлять чистой прибылью.
- Согласно новых требований, лидер должен уметь преодолевать двусмысленность и новые сложности, быть технически подкованным, правильно распоряжаться талантом сотрудников, адаптироваться под изменения клиентов и улаживать трудности из-за национальных и культурных различий.
Лидерство в новом контексте
По результатам исследования ясно, что 80% респондентов считают, что к лидерам 21 века появились новые требования. Не выполнишь требования, не добьешься успеха компании. Еще десять лет назад в списке требований не было вовлеченности, объективности, социальной ответственности и понимания роли автоматизации.
И в разгар этих изменений многие организации не удовлетворены своими программами лидерства. Только 25% респондентов говорят, что они эффективно формируют диджитал-лидеров, и только 30% говорят, что они эффективно развивают в лидерах умение бороться с вызовами.
Как вы думаете, какие требования актуальны для руководителей 21 века?
Несмотря на то, что многие организации вложились в развитие диджитал-лидерства и новые программы, им нужно научиться помещать новые компетенции в современный контекст. В этом контексте ожидания к лидерам постоянно меняются, как и требования к их результатам.
Новый контекст характеризует:
- Финансовые показатели больше не единственный и основной маркер успеха бизнеса;
- Организацию оценивают и по тому, какое влияние она оказывает на социальную и физическую среду;
- Теперь о компании судят и по клиентам и сотрудникам.
Поэтому руководители, сосредоточенные на безжалостной конкуренции на рынке кажутся ограниченными и недостаточно вовлеченными в задачи более широкой деловой и социальной среды.
Как вы думаете, что изменилось в требованиях к руководителям?
Новые компетенции, новый контекст
Лидерство в новом контексте — это сочетание общепринятых понятий и новых компетенций.
Где самые большие пробелы?
Для развития лидеров с новыми компетенциями требуется нечто большее, чем просто эволюция самих компетенций. В равной степени важно, чтобы организация имела культуру, структуру и процессы управления для воспитания этих лидеров. В ходе исследования обнаружили три области, в которых многие организации имеют пробелы.
Прозрачность. В мире социальных предприятий прозрачность — самая ценная организационная валюта. Она помогает вызвать доверие и уважение в мире, где многие сомневаются в истинных намерениях организации.
- При этом, только 18% опрошенных считают, что работают по прозрачной и открытой модели;
- 37% беспокоятся о своей способности вызывать доверие;
- 60% не уверены, что прозрачны для сотрудников;
- 27% считают, что отсутствие прозрачности создает конкурентные преимущества.
Внутреннее сотрудничество. По мере того, как организации переходят к бизнес-моделям сервисных центров, они могут извлечь выгоду в условиях, когда руководители высшего звена смещают свое внимание за пределы узких сфер ответственности и работают более тесно друг с другом. Роли и работа высшего руководства становятся более сложными и интегрированными. Тем не менее, 83% респондентов признались, что их руководители высшего звена редко сотрудничают или делают это только от случая к случаю; только 17% заявили, что руководители высшего звена в их организации регулярно сотрудничают.
Управление производительностью. То, как измеряется успех людей, остается мощным способом формирования поведения. Однако, несмотря на сильное желание организаций добиться от своих лидеров другого, более подходящего для 21 века поведения, респонденты описали очень традиционный подход к оценке высших руководителей. Три основных критерия, используемых организациями для измерения успеха лидерства, — это стратегия (63 процента), достижение финансовых результатов (58 процентов) и хорошее управление операционкой (44 процента).
Введение различных показателей эффективности для руководителей может создать культуру, которая поддерживает такие компетенции, как способность управлять неопределенностью и проводить изменения.
Sasol, интегрированная химическая и энергетическая компания, работающая в 32 странах, — это компания, которая добилась прогресса в формировании культуры развития благодаря методам оценки своих лидеров. Компания оценивает лидеров на основе обратной связи сотрудников, оценки лидерских качеств и того, как лидеры следуют принципам компании. Эти методы укрепляют культуру, в которой лидеров поощряют принимать изменения и признавать возможности для инноваций и стремления к совершенству.
Если организации хотят лидерства, готового к 21 веку, они должны сначала взглянуть на свои качества, чтобы создать такую среду, которая приведет к успеху лидеров. Прозрачность, внутреннее сотрудничество и управление производительностью — критерии, на которые неплохо посмотреть в начале пути.
Обновление лидерства изнутри
Последний шаг — найти и развить людей, которые лидеры по своей сути. Но где их найти?
Идея о том, что можно просто «нанять» новых лидеров сомнительна. Вместо того, чтобы привлекать руководителей со стороны, лучше инвестировать в развитие своих сотрудников. Чтобы развить лидеров изнутри, можно постепенно давать сотрудникам задачи для развития, поддерживать инициативы и постоянно бросать им вызов.
Многие организации продолжают бороться за то, чтобы поставить на место лидеров, обладающих опытом, способностями и мотивацией для решения как старых, так и новых бизнес-задач. «Делойт» предлагают начать с нового взгляда на контекст, в котором лидерам нужно действовать сегодня, поскольку он предлагает ключ к тому, как создать руководителей будущего.
